Jeroen Cornelissen, CIO Transavia en Global Business Academy in gesprek over digitale transformatie: hoe nieuw leiderschap, het verleiden van mensen, controle loslaten en bevlogenheid cultiveren leidt tot een toekomstbestendige IT organisatie.

Jeroen, jouw visie gaat vooral over het ontwikkelen van mensen, iets dat ik niet zo snel verwacht van CIO’s. Wat heeft jou gevormd?

Als CIO ben je verantwoordelijk voor de hardere kant en wordt je gezien als IT geweten van het bedrijf. Tussen mijn peers zitten super architecten die heel krachtig op de inhoudelijke kant zijn. Mijn visie: het kunnen organiseren van kennis is belangrijker dan zelf het hebben van de inhoudelijke kennis. Het onderscheid maak met je mensen. Je organisatie ontwikkelen, mensen ontwikkelen, ze op sleeptouw nemen, een visie hebben. Op basis van ervaring is mijn persoonlijke overtuiging ontstaan: als we de mensen nou echt centraal willen stellen, mandaat bij de mensen leggen, vertrouwen geven, dan moet je dat ook echt organiseren. Dat kan best lastig voor mensen die sterk zijn op de inhoud. Als je gelooft in groei door te vertrouwen op de kennis en inzichten van de expert, terwijl je zelf de super-techneut bent, probeer dan ook oplossingen te accepteren die anders, of minder zijn dan die van jou. Anders zal je de kracht van de kennis van je mensen nooit ontketenen omdat men voorzichtig wordt.

Mijn leerschool

In 2010 kreeg ik de opdracht van een klant: Om de basis op orde te brengen in de IT organisatie zorg dat processen strak staan en goed functioneren. Dus  ik was bezig met implementatie van processen, procedures, regels en richtlijnen. Bijvoorbeeld er moet een handtekening zijn voordat we verder gaan. Toen kwam er een clubje mensen de kamer met de boodschap dat ze een bijzonder belangrijk project agile gingen doen. Ik kende agile niet en was er serieus op tegen, want het was lijnrecht tegenover mijn implementatie van processen en vooraf vastleggen wat moest gebeuren. Dit ging over SCRUM zoals het bedoeld is: ‘we weten waar we naartoe willen maar hoe we daar precies komen en hoe het er precies uit moet zien, dat gaan we niet vooraf specificeren. Dat doen we onderweg samen met de gebruikers heel interactief.

Eye opener

Uiteindelijk hebben we ze de vrijheid gegeven om het zo te doen. Tot mijn verbazing bleek het project succesvol te zijn en was de klantenkant er zo blij mee. Terwijl wij heel erg bang waren dat de klant zou zeggen ”bouw het nou maar en val me niet lastig; ik heb ander werk te doen”. Die ervaring was een eye opener. Ik werd losgetrokken van de blauwe kant. Het was voor mij de eerste ervaring met vertrouwen geven. Sindsdien ben ik al 12 jaar mee bezig om hier steeds stappen in te maken.

Papa waar word ik rijk van?

Vroeger groeiden we op met hiërarchie. Als klein kind vroeg je: “papa waar kan ik veel geld mee verdienen?” “Nou kind, dan moet je de baas worden.” Je kon senior worden op basis van certificaten en dienstjaren. Nu word je senior als je mensen op sleeptouw neemt, coacht en complexe vraagstukken oplost. Het voelt als een probleem dat je nog maar beperkt door kan groeien in hiërarchie, want die is er steeds minder. Dat is een van de grotere veranderingen  om rekening mee te houden in de huidige cultuurverandering die gaande is.  Uiteraard totdat er weer hele nieuwe inzichten ontstaan. Dat veranderende inzicht in groeiperspectief is een flinke leerschool waar ik zelf, en ook onze mensen, doorheen moeten.

Groeien op basis van leiderschap

Groeien zal veel minder gaan over aantallen dienstjaren en welke certificatie je hebt, maar over de as van: wat kun je met je kennis en in welke mate ben je in staat om je directe collega’s te coachen? Leiderschap van straks is veel meer natuurlijk leiderschap van je collega die naast je zit in plaats van de manager die op een verhoging aan het begin van de ruimte zit. Dit is een hele grote beweging. Hiervoor terug krijgen mensen vertrouwen, vrijheid en ontwikkeling. Hoe we onze collega’s willen behouden en winnen is op deze uitgangspunten gebaseerd. Dat je juist kunt nadenken over: waar wil ik me naartoe ontwikkelen, wat is mijn persoonlijke passie en ambitie en hoe wordt ik daarbij in deze fase van mijn leven door Transavia gesteund?

Mijn tip

Beweeg ontwikkelen en belonen van senioriteit door jaren of certificaten naar senioriteit in competentie; dus gedrag. Hóe mensen hun kennis en kunde in zetten is de waarde die zij genereren. Diepgaande kennis waarbij men de competenties mist om die aan te wenden ten gunste van team of organisatie levert geen toegevoegde waarde.

Mensen verleiden

Natuurlijk moeten we vernieuwend zijn binnen Transavia. Ik wil onze mensen verleiden en helpen om AI en Data gaaf te vinden en daarmee bezig te zijn, zodat wij expertrollen ontwikkelen. En niet alleen denken aan de technische kant maar ook: wat kan je er mee? En: waar doen we het voor? Aan welk groter geheel, een visie of een purpose, kunnen we dit koppelen?

Bevlogenheid & betrokkenheid

Mijn overtuiging: je bent bevlogen van je vak, en hopelijk betrokken bij Transavia, maar dat stopt een keer. Mij gaat het erom: hoe haal ik de waarde uit de mensen én geef ik ze waarde terug in de jaren dat ze blij, trots en bevlogen zijn om bij ons te werken. Op het moment dat hun betrokkenheid afneemt  en we het niet meer kunnen bieden, dan moet je gewoon zeggen: je bent toe aan je volgende stap in je carrière.

Het belang van purpose

Purpose wordt steeds belangrijker. Dat doet Transavia ook echt goed. Het is grotere why heel belangrijk in onze corporate culture. Die bevlogenheid & betrokkenheid is hier vaak aan gekoppeld, het is je verbinding met je bedrijf. Onze purpose is verwoord in een mooie slogan: make low cost feel good. We willen dat mensen niet te duur vliegen, maar wel een goed gevoel hebben – niet alleen het vliegen zelf maar ook qua milieu. Een ander deel van de purpose is dat iedereen het verdient om gezien te worden; zowel klant als medewerker.