In the third and final part of our CIO leadership series, Jeroen Cornelissen, CIO Transavia talks with Ilse Kerling from Global Business Academy about organisational change. Change and transformation is a big topic in any department, but within IT it is huge. It’s about transforming the way your people work. How do you help them to embrace change? In this column (in Dutch) you will read Jeroen’s journey.
De organisatieverandering
Bij iedere nieuwe C-level aanstelling komt er sowieso een nieuwe visie en de daarmee gepaarde cultuurverandering, maar binnen IT zie je die versneller helemaal door het veranderen van het operating model. Jeroen, hoe heb jij je mensen mee gekregen?
Transavia wil een moderne cultuur, holacratisch en DevOps. Tegelijkertijd komen we als Transavia best wel uit een traditionele branche, wat betekent dat veel dingen vastgelegd en dichtgespijkerd zijn. Het verschil dat ik wil maken is dat ik de beweging wil maken van sturen op functie en taakomschrijving naar helpen ontwikkelen van competenties. Gelukkig is er binnen Transavia ook een belangrijke filosofie: Faciliterend leiderschap. Daar zit een heel management programma omheen dus zo sluit het heel mooi aan.
Bewegen versus bestendigen
De IT organisatie is 170 man groot. Dus binnen mijn eigen invloedssfeer laat ik het goede voorbeeld zien en dan samen een olievlekwerking creëren. Dat is de enige manier waarop je een cultuurverandering kan creëren. Ook één persoon kan hierin best veel bereiken. Dat is een kracht maar ook een risico. De meeste mensen bewegen tussen banen of werkgevers tussen de 5 en 8 jaar. Voor een echte bestendiging is 5 jaar toch wel het minimum.
Continu verrassen
Ik probeer iets prikkelends te vinden. ‘Be awesome of ‘Outdo ourselves’ en ‘Gave dingen doen’ om de cultuurkant aan te haken. De inhoud komt toch wel, de techniek komt, daar hoef je niet bang voor te zijn. Het gaat om de andere kant. Als we awesome services willen leveren en als we onze klanten en collega’s continue verrassen omdat we gave dingen doen, dan gaat de rest vanzelf stromen. Een simpel voorbeeld van continu verrassen is het opleveren van een laptop. Vroeger gaven we de laptop en vertelden we ze dat ze nog 2,5 uur programma’s moesten installeren. Nu kijken we naar de software die hun collega’s ook gebruiken en installeren deze alvast. En ander voorbeeld is: ga gewoon even bellen in plaats van via een mail. ‘We zijn er nog mee bezig, dit is de voortgang en we houden je op de hoogte’. Dat kan je 3x doen, maar daarna verrast het niet meer. Dus wat doen we dan de volgende keer? Elke keer die vraag stellen, daar stimuleren we verandering mee.
Leerpunt #1
Bij mijn oude werkgever hebben we een Summer challenge voor de organisatie georganiseerd om in het laagseizoen te komen met gave ideeën. Het moest iets te maken hebben met het werk, maar verder was het volledig vrij. Daar kwamen ideeën uit die we anders niet voor elkaar gekregen hadden. Wat ik ook wilde: het woordje ‘gaaf’ moest gaan beklijven bij een organisatie die veel beheerders had. Een fout die ik daar weer bij gemaakt heb is dat we als leiderschap dit bleven organiseren en trekken, maar dat werkte niet. Waarom? Het was een dingetje van het management. Dus dat was ons leerpunt. In plaats van te blijven trekken, moeten de mensen, ambassadeurs dit over nemen én de coaches. Die dagen mensen uit. Dat hoort bij volwassenheid; dat je mensen prikkelt: “kom op, we gaan toch niet naar het management zitten kijken om dit de volgende keer weer te doen”. Alleen zo krijgen we het bij de mensen.
Leerpunt #2
Zorg dat jouw publiek je boodschap als congruent ervaart. Ook al ben je oprecht en geloof je er zelf in; als je publiek je boodschap niet gelooft dan gaat het niet zomaar werken. Bij het presenteren van de hernieuwde visie voor mijn organisatie vond ik het belangrijk om een stip op de horizon te formuleren die met name gericht was op gedrag en cultuur. Na afloop kreeg ik de feedback: ‘als dit de visie is, kom dan eens naar de werkvloer, daar leven hele andere dingen’. Hoewel we goede verbinding hebben met onze mensen, presenteerde ik deze visie zonder hierin ook te benoemen dat we beseften hoelang de weg was, hoe de route naar deze visie zou zijn en dat we inzicht hadden in de huidige situatie. Het resultaat was dat deze visie niet als realistisch werd ervaren en het verhaal niet congruent. De oplossing was niet om de visie aan te passen, maar de lange weg nog te gaan mét de stappen die genomen moesten worden te definiëren en tastbaar te maken.
Behoeftes
Jeroen, dit is een typisch Intuition vs Sensing voorbeeld dat ik overal zie: C-level presenteert de why terwijl veel werknemers ook behoefte hebben aan de hoe en wat. Op basis van MBTI en cultuur geven we workshops over de individuele verschillen, de daarmee gepaarde synergiën, de individuele behoeftes en het behalen van verbeterde team resultaten. Wat gebruik jij? MBTI is een van de belangrijke elementen. Daarbij moet zeggen dat er voor ons uiteindelijk de verbinding met de purpose en product belangrijker is dan de kleurtjes of lettertjes die in het team zit. Dus de verbinding met wat willen we bereiken, uitstralen en er naartoe is het belangrijkste.
Competenties vs vakkennis
Wij verleggen onze focus op competenties in plaats van vakkennis en koppelen daaraan je functiehuis en beloningsmechanisme. De belangrijkste competentie is om kunnen gaan en kunnen dragen van verantwoordelijkheid. De ander competentie is persoonlijk leiderschap. Voor ons blijft een belangrijke factor: teamwork en communicatie. Tegelijkertijd: iedereen moet maar kunnen samenwerken in een team en willen communiceren. Terwijl heel veel mensen nog nooit zo gelukkig geweest als de afgelopen tijd door het thuiswerken. Daar moeten we de balans in vinden, dat we mensen, die bijvoorbeeld minder goed in een team tegelijk samenwerken niet diskwalificeren. Die moeten we juist ook in hun kracht brengen.
Cultuur
Ik denk dat cultuur enorm onderschat wordt als je kijkt naar de competenties. Op het moment dat er een CV binnen komt van iemand van een andere cultuur, krijg je al een hele andere CV. Een brief van een Pakistaanse meneer of mevrouw ziet er heel anders uit dan een Nederlandse brief. Je ziet een Indiase dame op de foto in vol ornaat, met prachtige ringen in en vol opgemaakt, met een glitterende achtergrond. Als je je op dat moment niet bewust bent dat het een goede presentatie in de Indiase cultuur, krijg je hier al snel de reactie: ‘wat moet ik ermee’. Daar begint het al mee en dan heb je het niet over outsourcing maar gewoon over mensen die heel graag hier in Nederland willen werken in een heel krappe overspannen arbeidsmarkt. Dat besef, als je het over inclusiviteit hebt, speelt heel erg mee.