Jeroen Cornelissen is de CIO van Transavia. In deze drie-delige serie vertelt hij meer over mensgerichte en tech savvy organisaties. Omdat CIO’s vaak een voortrekkersrol hebben binnen hun organisatie kunnen we veel van ze leren. Jeroen licht in dit artikel toe waarom dat zo gegroeid is:
IT had in het verleden hele traditionele project management methodes. Prince 2 is een erfenis uit het Engelse leger, waarbij je alles tot in den treure plant voordat je start. Vanuit IT zijn we erachter gekomen dat deze methode voor complexe vraagstukken niet goed werkt. Er waren talloze falende projecten, ook door mijzelf, waar er halverwege wordt ingezien ‘dit is het niet dus we stoppen’. Dat kunnen miljoenenverslinders zijn. Door de harde leerschool die IT’ers meemaken juist rond projecten, maar ook rond complex beheer ervaren we goed wat nodig is om in te spelen op situaties. Dat maakt dat IT ‘ers regelmatig voorlopers zijn. We zijn gewoon heel vaak, heel hard met ons hoofd tegen de muur gelopen. IT-ers zijn best wel vakidioten maar aan de andere kant is er juist onder deze groep veel support voor Agile en LEAN: wat kunnen we doen om het volgende keer beter te krijgen én aan te sluiten op onze omgeving. Onder andere door verantwoordelijkheid laag leggen.
‘Nu zijn jullie verantwoordelijk, regel het maar’
Als je de methodes echt toepast, dan werkt het. Doe je aan cherry picking, dan laat je het falen. Maar waarschijnlijk de belangrijkste ervaring die ik kan delen is: op het moment dat je zegt ‘jullie gaan in een team werken, we geven jullie vertrouwen en vragen jullie om het te gaan doen’, dan faal je. Bij mijn vorige werkgever zeiden wij eerst: “nu zijn jullie een team. Jullie hebben een purpose en een product. Jullie weten prima wat je ermee moet. Nu gaan jullie ook beslissen”. Al die teams liepen vast. Ze hadden kaders en richting nodig: ‘eerst doen we dit, dan doen we dan en daarna dat’. Verantwoordelijkheid krijgen en dragen is een competentie die je moet ontwikkelen en begeleiden. De principes van Agile zijn simpel. Kort cyclisch, fail fast, learn fast, evalueer en doe daar gelijk iets mee. De principes zijn niet ingewikkeld; maar als je zegt ‘nu zijn jullie verantwoordelijk, regel het maar’, dan loopt het vast.
Geen eenheidsworst
Agile werken is geen eenheidsworst. Tegelijkertijd: Kijk goed wat er bij je past; wat voor type product heb je eigenlijk. SCRUM is behulpzaam als het vraagstuk gecompliceerd is en je nog niet helemaal weet wat je aan het eind wilt hebben. Maar als je exact weet wat je wilt hebben, dan moet je dat niet met SCRUM doen. Zelfs waterval werkt dan goed. Dus bedenk heel goed: wat zijn de karakteristieken van de reis die ik door ga maken. Hoe duidelijk is mijn einddoel? Afhankelijk daarvan kies je een methode die je wendbaar maakt.
Tech savvy organisaties
De hele organisatie moet meer tech savvy worden, dat geldt voor de meeste bedrijven. Binnen Transavia hebben we de IT leads in de MT’s van de business gezet, om als autoriteit op het gebied van IT te fungeren. Niet autoriteit voor de producten, diensten en processen maar: wat gebeurt er in de markt en wat kan er allemaal. We doen dat heel bewust vanuit IT naar de business. Waarom? De ontwikkelingen in IT gaan dusdanig hard dat het zelfs voor IT-ers al lastig bij te houden is. Organisaties als Microsoft en SAP kunnen amper bijhouden wat ze zelf ontwikkelen, dus we moeten echt een filter zijn. Door mijn IT leads in de management teams te zetten, brengen we de IT autoriteit in de management teams. Belerende IT-ers die zeggen ‘je moet dit weten’ werkt niet. Je moet ze mee op reis nemen. Pas bij pijn of persoonlijke interesse ontstaat openheid om te leren. En natuurlijk zijn digital awareness en digital savvyness trainingen belangrijk.
Mijn eigen voortrekkersrol
Ik heb het geluk gehad dat ik bij mijn vorige werkgever tegen een hele eigenwijze Agile coach ben aangelopen waarmee ik mijn dilemma deelde. Dat is: het aansturen van het team alsook de inhoud bij dezelfde persoon ligt. Dan is er altijd het conflict tussen het resultaat en de ontwikkeling van de mensen. Die Agile coach heeft mij toen uitgedaagd: trek het dan ook los. Haal de verantwoordelijkheid van de mensen weg bij datgene wat je op moet leveren. Dat hebben we toen gedaan.
Performance en ontwikkeling losgetrokken
Al het werk dat onze mensen doen, hebben we in een ander deel van de organisatie opgehangen waardoor we een veilige situatie creëren: wat je met je werk doet staat los van je persoonlijke ontwikkeling. Beoordelen en belonen op gewoon je werk doen en je taken uitvoeren leidt tot beperkt gedrag. Laat beloningen niet langer alleen afhangen van taak-uitvoering maar ook van persoonlijke en competenties groei. Het model van Baarda is hier een goede basis voor. Een vergelijkbare slag probeer ik nu ook in stapjes te maken binnen Transavia.
Hogere medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid
Wat we zagen: de medewerkerstevredenheid ging omhoog; het vertrouwen ging omhoog vanwege de aandacht op en voor de mensen zonder de inhoud en aan de output kant ging de klant tevredenheid enorm omhoog. De meetbare winst zat dus in de employee en customer experience. Doordat we mensen helpen met ‘wat zijn je ambities’ komt er andere informatie uit de ambitieplannen in plaats van de standaard antwoorden uit een verplicht POP plan.
Kennis van de toekomst
Human Capital zegt het al; Je wilt je kapitaal laten groeien. Dat is bij ons geen centrale HR taak maar binnen IT een primaire verantwoordelijkheid. Daardoor sluit dit naadloos aan op onze IT visie, (sub)cultuur, specifiek benodigde kennis, benodigde competenties en middelen om mensen te laten groeien. Onze leads (de oude people managers) helpen de medewerkers met hun ontwikkeling: de vakkennis en competenties van nu, de vakkennis en competenties van straks en de vakkennis en competenties van de toekomst. Door dat in een model te brengen, heb je de drie dimensies waarop je kan ontwikkelen en groeien.