In the 8 years that I worked for Verizon in Asia, I experienced four takeovers. I have seen the fall out when management doesn’t engage its workforce. I witnessed fierce internal competition, people leaving (always the best first) and prolonged distrust between employees of the merging organisations. It’s inspiring to hear the success story of Vodafone and Ziggo’s merger and the 200 million savings they were able to accomplish without letting go of any staff. Here is Ritchy Drost’s story, the CFO of VodafoneZiggo, one of the leaders behind the merger.
In de acht jaar dat ik voor Verizon in Azië werkte, had ik vier verschillende naamkaartjes door de diverse overnames. Hoe was het voor jullie om VodafoneZiggo samen te smelten?
“Onze grootste uitdaging was twee bedrijven samenvoegen met twee aandeelhouders die er beide nog in zitten. Zorgen dat we vanaf dag 1 konden focussen op het uitbouwen van het bedrijf en voorkomen dat we vertraging opliepen. Duidelijke afspraken maken tussen onszelf als VodafoneZiggo en onze twee aandeelhouders” zegt Ritchy. “Deze Governance hebben we in eerste instantie primair met drie mensen opgesteld: Jeroen (CEO), Barbara (General Council) en ikzelf. We hebben eigenlijk een soort schild gebouwd om VodafoneZiggo heen en gezorgd dat onze 7000 medewerkers zich niet druk hoeven te maken dat we twee aandeelhouders hebben. Ze werken allen bij één bedrijf, met als doel om samen een nieuw stuk geschiedenis te schrijven”.
Hoe zorgden jullie ervoor dat je niet steeds uit de business werd getrokken?
“Aan de afspraken hielden we ons rücksichtslos. Niet dat we iets afspreken en dan toch met een aandeelhouder aan de telefoon zitten om opnieuw erover te spreken. Wij moesten immers als een speer twee bedrijven naar een bedrijf brengen en tegelijkertijd iedere dag resultaat leveren. Toen we door resultaten meer geloofwaardigheid hadden opgebouwd en ook intern meer rust hadden, betrokken we de echte experts en collega’s bij de gesprekken met de aandeelhouders en RvC”.
Jullie opdracht was simpel: een goed bedrijf neerzetten. Hoe deed je dat?
“We wilden eerst zorgen dat duidelijk werd: waar gaan we onze tijd in steken en wat betekent het op de werkvloer? Tezamen met ruim 200 medewerkers die vrijwillig hun hand opstaken, zijn we aan de slag gegaan met wat geworden is ons ‘Plan on a Page’ : 1 purpose, 4 strategische pilaren en 3 cultuurwaarden: Open up, Team up, Step up”. Je moet kiezen tussen mensen, systemen, processen, manieren van werken. Tegen mensen, die al 15 jaar lang een systeem steeds beter maken, moet je zeggen: super maar we gaan het niet zo doen. Dat betekent spanning en pijn”.
Hoe ging je met die pijn om?
“Je moet duidelijke keuzes maken en die goed communiceren. Die gaan goed landen zodra je de hele community meeneemt. Daarom was het co-creëren van het Plan on a Page zo belangrijk. Want als je met z’n allen ‘ja’ hebt gezegd tegen een plan, dan zijn vervolgens de keuzes om daar te komen, gezamenlijke keuzes. Dat stelt je in staat om grote doelen te bereiken: we hebben 200 miljoen Euro aan integratievoordelen behaald primair door dingen beter en slimmer te gaan doen, zonder rücksichtslos in de kosten of ons personeelsbestand te snijden”.
En nu, vijf jaar vooruit?
“Vijf jaar geleden gingen we meer doen met dezelfde hoeveelheid mensen. Nu maken we de slag om hetzelfde en meer te doen met de facto minder mensen, waar natuurlijk verloop een goed instrument is. Vijf jaar geleden was ik heel erg bezig met het beter maken van de verschillende afdelingen en zorgen dat wat we deden, steeds beter werd. Het lijkt een nuance maar we zijn gegaan van de dingen die we doen steeds beter doen, naar de goede dingen doen en daar beter in worden”.
Welke slag maak je nu binnen Finance?
“In 2022 hebben we een doorvertaling gemaakt van de VodafoneZiggo Plan on a Page : de Finance Plan on a Page. Hoe draagt Finance bij aan de vier strategische pillaren? Wat zijn de ‘levers of change’? Wat is hierin de duidelijke prioriteitsstelling voor onze 250 collega’s in Finance? Wat doen we wel, wat doen we zeker niet; ook omdat we binnen Finance geen euro omhoog willen gaan qua budget. Dat maakt ons creatiever en vereist dat we als team keuzes maken. Hoe krijgen we met dit budget het beste uit Finance en dragen we het beste bij aan het grotere belang? Dan leggen de briljante ideeën het soms af bij simpele ideeën die een breder belang dienen”.
Wat doe je om efficiëntie te vergroten?
“We hadden vroeger op veel afdelingen een beetje de winkel Bazaar. Alles was er, soms op verschillende plekken hetzelfde. We zijn grote verbeterslagen aan het maken qua hoe we ons binnen finance organiseren. Met Process Mining, RPA en AI creëren we een enorme efficiëntie slag. De grootste winst is dat je meer tijd overhoudt voor prioriteiten, wat het werk aantrekkelijker maakt” zegt Ritchy. “Daarnaast halen we muurtjes weg. Vroeger had je de drie afdelingen. Als je vroeg: ‘van wie is de product verantwoordelijkheid?’ kreeg je drie antwoorden. Bij iedere handover krijg je weer schuring ‘ja maar ik’ en ‘ja maar jij’. We willen het silo denken losweken en duidelijk maken: wie doet wat en waarom. We gaan naar minder afdelingen en schakels. Dat doen we niet omdat we minder mensen willen, maar omdat we de lead time willen verkorten”.
Hoe ga je om met de weerstand?
“Ieder veranderingstraject roept weerstand op. Ook wij zijn door een fase van weerstand gegaan. Daarom zijn we zo actief geweest met het Plan on a Page. De nadruk ligt op hoe je hier aan kunt bijdragen. Om het gevoel te geven dat verandering spannend is, maar dat het ook mooie dingen gaat brengen. Nu staan er ook mensen op om de kar te trekken”.
